在经济学家看来，应如何通过“可视化”来实现有效的企业管理？( 三 )
因为评价的方式可以反映出一个组织自身的价值观 ， 所以尤为重要 。 特别令人烦恼的是重视结果还是重视过程这个选择 。 不管是偏向于结果与过程的哪一方 ， 都不会产生较为理想的效果 。 所以有必要适当地将结果指标和过程指标结合起来看待 。 董事长奖等各类表彰体系有展示组织团队奖励意向的作用 ， 也有宣传获奖人的效果 。 （这也是一种“可视化”）既可以给予获奖者以满足感 ， 也可以调动全体员工积极工作的激情 ， 因此这是非常有效的手段之一 。
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在京瓷 ， 通过向每位员工展示数据达到了同样的效果 。 其次 ， 将每种奖励方式都实施得彻底并具体 ， 但是没有明确的事业目的和目标的企业 ， 也就无法向成员提出需要他们为企业做怎样贡献的要求 。 这种情况下 ， 即使企业聚集的都是有能力的专业人士 ， 他们的兴趣领域也会被企业目标所取代 ， 最终企业会沦为抢夺经济资源 ， 争抢权力的地方 。 作为专业人士 ， 若想不断地提高自身技能 ， 会选择不长期从属于某个企业 ， 或者只是与企业签合同的形式加入企业建设中 。 在这种状况下 ， 领导者最需要的就是可以统率他人的理想和事业理念的领导能力 。
实现权力下放 。 建构良好的管理体系可以促进组织系统的成长 ， 从别的角度来看 ， 通过将权力下放给从业人员 ， 可以提高当事人的从业意识和积极性 。 通过权力下放 ， 即小事由全体员工决定 ， 这有利于让员工理解企业的经营方式 ， 并让他们能站在经营者的角度上看待问题 ， 从而诱发他们的工作动机 。 不管是公司内部的新事业 ， 还是风险投资企业 ， 权力下放都是非常重要的 。 即使是发展成为大企业的京瓷 ， 现在也依然通过实行下放经营权力培养员工的主人翁意识 。 但是 ， 纵观大多数企业 ， 只是一味地强调权力下放所带来的效果 ， 却没有真正得以实施 。
有些企业之所以实行了权力下放 ， 一是想提高员工的工作能力 ， 二是由于自身处于基础设施还并不完善的阶段 。 那么 ， 在风险投资企业（职员均比较年轻）应该在哪个时期开始实行权力下放呢？由于风险投资企业的人力资源有限 ， 所以我认为尽早实行一定程度的权力下放是必不可少的 。 另一方面 ， 因为管理体系还未发展成熟 ， 员工因为被下放了某些权力而导致工作内容大幅增加 ， 也有可能造成工作效率低下 。 面对如此困境没有绝对的解决方案 ， 但是有一种观点是：如果处在初期阶段的时候就决定权力下放 ， 那么即使失败了也只是回到原点 。
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所以应该在推进人才培养的同时 ， 弄清楚需要具备哪些体系才能实行权力下放 ， 之后再实行也不晚 。 从一开始就要进行反复试验 ， 在培养人才、建立优良体系的基础上实施的权力下放才会发展顺利 。 京瓷的阿米巴体系也是在初期就进入了持续性的摸索过程 。 就算在阿米巴 ， 也有很多负责人被降职的情况发生（现在阿米巴负责人的降职已经变成家常便饭） 。 但是 ， 如果是因为害怕失败而不采取任何行动 ， 那就永远不会有进步和成长 。 关于权力下放 ， 希望大家注意以下4点 ， 只有将这4点结合起来并用 ， 权力下放才能真正发挥出它的力量：
1.明确定义职务；
2.设定明确的目标（一定时期内的）；
3.实行完全下放的方式；
【在经济学家看来，应如何通过“可视化”来实现有效的企业管理？
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