在经济学家看来，应如何通过“可视化”来实现有效的企业管理？( 二 )
实际上 ， 也有人将这个操作管理体系视为管理体系的一个环节来着重看待 。 以上是新事业初期必须要构建的最低程度的会计体系 。 事业成长初期之后的阶段 ， 为了满足事业方的发展要求 ， 需要引进更加高效的会计管理方法（关于各个方法在这里不做说明） 。 在处于第一线的现场方没有提出要求的基础上 ， 引进了复杂且不适合本公司的管理机制 ， 那最终就会造成经营资源的浪费 ， 这是会计体系最容易犯的错误之一 。 经营资源是有限的 。 为了避免企业追逐当下流行的经营方式（即一味地追求关键绩效指标的精细化而最终淹没于数字中的这种方式） ， 就必须在弄清楚本公司实施战略时的必备要素之后组建机构 。
二、人事体系
人事体系指的是所有的与人事相关的组织机构 ， 包含人才录用、选拔、能力开发、部署等相关制度以及人事考核和奖励制度等 。 建构人事体系的关键在于聘用能对公司的愿景和经营理念产生共鸣的、具有高技能和充满干劲的工作人员 ， 并为他们营造能够充分展示自身才能和成长的环境 。 人事体系与会计体系一样 ， 分为作为职场基础构造的基础体系 ， 和促进提升从业人员积极性与技能的“进攻”体系 。 前者是与劳务管理、就业管理、健康维持支援、工资与福利待遇相关的事务 。 这些都是构成便于员工工作的职场环境的要素 。
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“具有进攻性的人事体系”中包含各种人事策略 。 特别是评价奖励的机制和能力开发的方法论与其他人事要素（组织结构、企业文化、领导能力）紧密相连 ， 奖励机制和对员工的能力开发有利于提高从业人员的工作积极性和技能 ， 所以要在提前做好准备的基础上、企业迅速发展之前实施 。
我们可以看到 ， 在一些风险投资企业由于人事方面的各项制度都是拼凑“借来的东西” ， 而缺乏统一性 ， 所以导致管理陷入了混乱局面 。 在创立事业的初期 ， 管理体系团队虽然在统合企业全体员工方面确实有些困难 ， 但是从这时开始就要注意构建一个能让所有人都重视企业整体性的人事管理构造 。 如果错过了这个时期 ， 日后就会形成一些不好的风气 ， 对企业文化产生不好的影响 。 人事体系中具有代表性的和实施起来很有效果的方法如下：
1.MBO（目标管理）；
2.360度评价；
3.设定录用评定标准；
4.职务轮换制的方法论；
5.结果主义和过程主义的平衡；
6.表彰制度 。
引进目标管理制度 ， 通过组织目标与个人目标的相互磨合 ， 完善并非由上层下达命令 ， 而是可以按照个人的想法行动的体制 。 也就是说 ， 培养当事人负责的意识 。 实际上 ， 据说许多风险投资企业是在引进了目标管理制度之后经营才趋向稳定的 。
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目标管理制度并不只是实施了就好 ， 要想产生效果 ， 最基本的要求是需要考核者进修学习 ， 其中也有通过全体人员共享目标 ， 即实现“可视化”的管理 ， 最后提升了团队合作水平的企业 。 其次 ， 通过下属、同事以及领导的360度评价 ， 可以获得更加客观的反馈和开发自身能力的灵感 。 评价项目的合理设定也与之后的经营理念的强化渗透紧密相连 ， 所以这点至关重要 。
如果录用判定标准因人而异的话 ， 就不利于组织实现扩充所需人才的计划 。 所以要先明确规定“几个人面试、考察面试人员的哪些方面、提什么样的问题、该如何做最终的录用决定”等问题 。 令人意外的是 ， 大型企业并没有实行职务轮换制 。 从人才培养的角度看 ， 这是非常令人遗憾的 。 在新事业的初期阶段 ， 企业高层可能还没有充分地考虑到职务轮换制的必要性 ， 在积累了丰富的业务经验后 ， 会意识到必须要培养能覆盖各种领域且具有广阔视野的人才 。
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